08
03

Fontainebleau in the spring - Mobiliseren van talent door vernieuwd organisatiedesign

Martine Beyers

Het Symposium – De organisatie van morgen- is achter de rug. En het blijft nazinderen… Het schetsen van de trends heeft me weer heel dicht gebracht bij waarom ik doe wat ik doe en de praktijkgetuigenissen hebben me alleen maar versterkt om dit nog meer te doen.

De praktijkgetuigenissen op een rijtje;

  • Hilde Verdoodt – in2com - Link tussen organisatie-redesign en werknemersbetrokkenheid
  • Steven Govaerts – Autogrill - Talentdeling op de luchthaven
  • Marc Hufkens - Flander’s Bike Valley - bottum-up een innovatiecluster

Het zou me te ver leiden om de lessons learned van elke praktijkgetuigenis mee te nemen in één blog. Er zullen er nog een aantal volgen. Graag wil ik starten met de praktijkgetuigenis van Hilde. Ze heeft het proces van organisatie-redesign geschetst en de enorme impact op resultaten. Dankzij het verhogen van de autonomie van de medewerkers, het verbreden van de jobs, het erkennen en inzetten van talent, het anders vormgeven van teams en het implementeren van thuiswerk is de productiviteit gestegen met 5%, het absenteïsme gedaald met 5 % en voelt meer dan 75% van de medewerkers zich, in tegenstelling tot daarvoor betrokken en tevreden.

Ik heb dit proces van nabij mee gemaakt. Uitgangspunt om de organisatie te hertekenen was een te hoog absenteïsme, het gevoel van mensen dat hun talent te weinig werd ingezet, een vorm van gelatenheid. De start was een analyse van de ‘as is’ om finaal uit te komen op een hertekening naar de ‘to be’. Het hertekenen werd gekoppeld aan een gefaseerd implementatieplan. Boodschap die bijblijft is dat de organisatie-context en dan heel in het bijzonder het organisatie-design in grote mate bepalend is voor het gedrag van mensen. Sumantra Goshal licht dit mooi toe in volgend filmpje Fontainebleau in the spring Mensen veranderen fundamenteel niet, er ontstaat ander gedrag vanuit de context waarin mensen opereren.

Tip is dan ook om eerst de impact van je organisatiedesign op gedrag na te gaan, vooraleer je mensen begint te coachen op gedrag.

Hieronder een aantal zaken die gewerkt hebben binnen in2com;

Taakverbreding en het verhogen van autonomie door het toevoegen van ondersteunende, voorbereidende en regelende taken

Vele organisaties zijn verticaal, bewerkingsgericht of functioneel georganiseerd. Dit betekent dat het kernproces, het proces waarmee geld verdiend wordt, verkapt is of verdeeld zit over verschillende teams, afdelingen. Bijkomend is hierop een hiërarchische laag geïmplementeerd. We krijgen dus niet alleen een vorm van ‘paraplu-gedrag’, gebrek aan verantwoordelijkheid of betrokkenheid, maar ook vertraging in het beslissingsproces. In een snel veranderende, veeleisende context nefast zowel voor de organisatie, die minder snel kan schakelen, als voor de medewerkers die druk ervaren door een gebrek aan autonomie en een noodzaak aan veel intern overleg. Horizontaal organiseren betekent dan ook het kernproces anders benaderen en centraal zetten, letterlijk horizontaal doorheen de organisatie. Dit is het échte klantgericht zijn. Multidisciplinaire teams worden verantwoordelijk van A tot Z voor de taken binnen dit proces. Dit betekent dat de voorbereidende en ondersteunende taken, die we vandaag vaak in staf-functies terugvinden, alsook de regelende taken, in vele organisaties opgenomen in de hiërarchische lijn, decentraal, in het team worden gelegd. Het team wordt autonoom en verantwoordelijk van A tot Z voor een homogene klantengroep. Het start dus allemaal met het sorteren van orders of nog type vragen van klanten, je vertrekt immers vanuit een homogene klantengroep om horizontaal te organiseren. Het bepalen van het juiste sorteercriterium is een oefening op zich. De mensen binnen de organisatie, kunnen hier het juiste antwoord op geven.

Het risico van jobcrafting is dat je vaak te beperkt kijkt, namelijk binnen het team dat mogelijks losgekoppeld zit van het kernproces of hier slechts een deeltje van opneemt. Het is dan ook belangrijk om te starten met het kernproces van A tot Z, om horizontaal te kijken en hierrond teams te organiseren. We denken vandaag vaak te functioneel, een team Marketing, een team Sales, een team … en binnen deze teams gaan we jobcraften. We hebben dan oog voor de medewerker, maar zetten de klant niet centraal. Een team binnen een klantgericht organisatie-design krijgt een totaal andere invulling en vertrekt vanuit de compleetheid van taken in functie van een homogene klantengroep.

Team geherdefinieerd 

  • Een team bestaat idealiter uit 7 tot 12 leden
  • Een teamtaak is zo compleet mogelijk, gericht op de eindklant – van A tot Z – in de letterlijke zin van het woord. Een team is dan bij definitie zo goed als altijd multi-disciplinair
  • Een team heeft eigen middelen en informatie
  • Een team heeft maximale autonomie – zie ook decentralisatie van regelende taken
  • Vervanging wordt binnen het team geregeld

Binnen in2com is gewerkt met ster-rollen om de interafhankelijkheid te verhogen en om maximaal in te zetten op talent-en competenties. Een ster-rol is een taak die wordt opgenomen binnen het team welke voorheen in een staf-functie of in de lijn zat.

Onderscheid tussen structureel en niet-structureel ingrijpen

De eerste oplossingen waarmee organisaties vaak komen als de betrokkenheid onvoldoende is, is het verhogen van het horizontaal intern overleg, het verhogen van de interne communicatie, het toevoegen van middel-management, het aanstellen van een kwaliteitsverantwoordelijke, het verhogen van de rapportering, het verfraaien van de werkplek,… Niet-structurele ingrepen of nog ingrepen die niets veranderen aan het organisatiedesign. Vaak leiden ze ons nog verder af van het gewenst resultaat of gedrag. Zo zien we dat het toevoegen van een extra managementlaag de autonomie van medewerkers verlaagt en dat het creëren van een nieuwe staf-functie voor een bepaalde taak, de verantwoordelijkheid voor deze taak wegneemt in het team. Het aanstellen van een kwaliteitsverantwoordelijke neemt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit weg in het team. Grondoorzaken waarom bepaald gedrag bestaat in organisaties worden niet aangeraakt, belemmeringen door organisatiedesing worden niet weggewerkt. Het structureel hertekenen van de organisatie zorgt ervoor dat we van complexe organisaties met eenvoudige taken evolueren naar eenvoudige organisaties met meer complexe taken. Het start met anders kijken, breder kijken, het centraal zetten van de klant, zo veel mogelijk taken decentraal te leggen, geclusterd binnen hetzelfde, multidisciplinaire team. Jobcrafting binnen deze setting maakt het compleet omdat dan aan de hand van een competentie-talent-matrix éénieders talent maximaal kan ingezet worden ter ondersteuning van de realisatie van de organisatiedoelstellingen.

Hilde heeft dit proces aangepakt door in dialoog te gaan met haar mensen en in nauw overleg met de sociale partners. Een proces dat ze vooral wil verderzetten, want het laatste wat ze wil is in de comfortzone gaan zitten.

Proficiat in2com!

Geïnspireerd? Meer weten?

We organiseren workshops om je inzicht te geven in hoe je structureel anders vorm kan geven aan je organisatie met positieve impact op de betrokkenheid van medewerkers en verhoogde resultaten bottom-line.

Onmiddellijk aan de slag?

Weet je dat je hiermee verder wil. Neem dan contact op en na een intake starten met de analyse van de ‘as is’ om samen vorm te geven aan de ‘to be’.

info@enkira.be